ASPECTOS QUE INTEGRAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Teoría de la organización

La segunda etapa del desarrollo de las teorías de la organización es  la inserción del componente humano en el modelo racional mecanicista, a partir de la primera mitad del siglo XX. Se distinguen tres aportaciones dentro de esta concepción social de la organización:

• La escuela de relaciones humanas, representada por Mayo, Maslow, McGregor y Lickert. Estos buscan armonizar las relaciones individuo- grupo organización, mediante la elaboración de estructuras más orgánicas que permitan la ocurrencia de los recursos no explotados de las personas y una mayor satisfacción de sus necesidades.
• La escuela de las disfunciones burocráticas (representada principalmente por Merton, Argyris, Gouldner, Selznick y Crozier) se interesa por un aspecto particular de las relaciones individuo / grupo-organización: la influencia de los mecanismos de control sobre el comportamiento del individuo y el poder de los grupos constituidos en las organizaciones.
• La escuela conductista (desarrollada mediante las aportaciones de Simon, March, Cyert, etc.), hacen énfasis en los mecanismos cognitivos y afectivos que gobiernan el comportamiento de los individuos en las organizaciones, y la posibilidad de orientar las elecciones y comportamientos de dichos individuos hacia los objetivos organizativos, teniendo en cuenta los mecanismos cognitivos y afectivos.

Toma Racional de Decisiones

Los investigadores de la denominada escuela conductista (behaviorist school) realizan una aportación a la teoría de la organización cualitativamente diferente a las otras contribuciones de la concepción social: en vez de dar prescripciones acerca del comportamiento directivo, estos investigadores (entre otras contribuciones) revisan las hipótesis de base acerca del comportamiento humano en la organización contenidas en el modelo racional. De entre los múltiples resultados de esta revisión, la sustitución del principio de racionalidad completa – según el cual el decisor toma la decisión óptima al disponer de la totalidad de la información necesaria- por el de racionalidad limitada- en virtud del cual se postula que el decisor toma decisiones satisfactorias, y no óptimas, debido a que no puede acceder a toda la información necesaria, y caso de acceder no podría procesar dicha información-, se ha revelado como fundamental en la evolución de modelos organizativos de la relevancia de la teoría de la agencia y la teoría de los costes de transacción.

El hecho de que las decisiones organizativas se tomen siguiendo el principio de satisfacción, y no el de optimización, se debe, siempre según  March y Simon, a las limitaciones cognitivas de las personas que integran la organización. A la hora de definir un proceso organizativo de toma de decisiones, los actores organizativos cuentan con una serie de datos que constituyen el punto de partida para la construcción de un modelo (también llamado definición de la situación), el cual será más o menos próximo a la situación real en función de un complejo entramado de procesos afectivos y cognitivos.

Decisión

Según Robbins la Decisión  consiste en elegir entre dos o más alternativas con el fin de resolver un problema, el cual se origina cuando existe discrepancia entre lo ideal y lo real. Por lo tanto, la responsabilidad más importante del ser humano  es la correcta toma de decisiones.

Pero sea cual sea la decisión, es necesario:

• Definir el problema: Es básico definir correctamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con las situaciones colaterales
• Analizar el problema: Una vez determinado el problema, es necesario desglosar sus componentes, así como los elementos del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
• Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor número posible de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación y los recursos necesarios para llevar a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.

El modelo clásico Conductista de Toma de Decisiones se desarrolla de acuerdo con los siguientes pasos:

Identificación y Diagnóstico del Problema; Establecimiento de Criterios de Decisión (qué vamos a tratar de lograr?); Desarrollo de Alternativas Creativas (Soñemos algunas buenas ideas); Evaluación de las Alternativas (algunas ideas son buenas, otras absurdas); Elección de una Alternativa; Ejecución de la Decisión (ahora actuemos); Evaluación y Control (qué tan buena fue la idea?); Repetir el Proceso si es necesario-

Por otra parte existen factores que inciden en la Racionalidad del que toma decisiones, tales como: Intuición; Inteligencia Cognitiva; Inteligencia Emocional; Calidad y accesibilidad a la información; Consideraciones políticas; Crisis y conflicto; Valores y Demoras

 Tipo de Decisiones

Decisiones Programadas: Son rutinarias y ya existen procedimientos para tomarlas. Se da en organizaciones mecanicistas o burocráticas racional

Decisiones no Programadas: No rutinaria. Requiere de un pensamiento creativo. Situaciones donde no ocurre una única mejor opción, ni una solución óptima.

En el proceso de toma de decisiones se deben tomar en cuenta las siguientes condiciones:

Certeza: hechos bien conocidos, se puede predecir el resultado con precisión.

Riesgo: certidumbre incompleta respecto al resultado, de acuerdo con la experiencia se puede predecir posibles resultados.

Incertidumbre: información limitada o que no es de hechos. No se puede asignar probabilidades a las alternativas de solución de problemas, muchas personas se apoyan en la intuición.

¿Quién toma las decisiones?

Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que esté al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son así. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar órdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones más continuamente. Todas no serán del mismo nivel ni tendrán la misma importancia, pero requieren tomar decisiones.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, entre otros), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones.

Además, cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

Se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Por su parte, algunas empresas están acostumbradas a los gerentes que no cuentan con nadie y no trasmiten ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán la responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá una visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.